约翰.马龙 (第1/2页)

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很多人只知道他是美国最大的地主，和有线电视大亨，网上很少找到他的资料。

国内很多人不知道他，但在作者学习的时候这是一个很值得一看的人。

约翰·马龙（JohnMalone，1941-），被称为“美国有线电视业教父”，他率先预见了“三网融合”的可能性。

作为资本运营家，他先于华尔街看到现金流相比起短期利润的重要性，通过不断扩张，一手扭转了TCI破产的命运，将它经营成美国当时最大的有线电视运营商。

除了有线电视业教父的赞美，他成功地改变了华尔街对利润和净收入的迷恋，其后的贝索斯会更理直气壮一些。

资本对马云也可以更有耐心一些。

从AT&T拆分出的若干个贝尔公司到如日中天的微软，在1990年代，谁都想把钱砸进有线电视网络，更不用说本就和这个行业紧密相连的传统电视网。

他们都看到了网络的未来，认准它会创造出移动电视，并连通所有其它东西。

早在1970年，拉尔夫·李·史密斯就做过一个激情四射的预言：现存的这些电缆，终究有一天会综合传输音频、视频和传真信号，为人们提供报纸、邮件、银行和购物方面的诸多便利……它还可以传输文化节目、社会原创电视节目以及其他许多数量多得让你数不过来的各种信息。这并不是什么梦想，将来有线电视网络系统就可以完成这一任务。

1990年代初，时机成熟了。互联网的未来，在呼之欲出中聚焦了所有人的目光。而不管是哪股力量，它们都绕不开一个人：约翰·马龙。

马龙一生中的大部分时间都和有线电视联系在一起。

他的同行约翰·亨德里克斯评价他“有着惊人的才智，是世界上最有好奇心的人之一”。

为了感谢马龙在特纳广播公司危难时期提供的帮助，泰德·特纳甚至说，“我愿意为他献出自己的生命。”

马龙早年在贝尔实验室工作。1972年，美国有线电视运营商TCI的CEO鲍勃·麦格尼斯找到马龙，恳请他管理自己濒临破产的公司。

接任后的16年里，马龙完成了482桩生意，平均每两个星期就能谈成一笔交易。

这期间，TCI的股价从不到1美元，上升到913美元，投资回报率达到91000%。

在四十年的职业生涯里，马龙不仅把TCI打造成了全美国最大的有线电视运营商，还把有线电视用户数从100万提升到千万级别，重塑了整个美国有线电视产业的规模。

他重视内容和卫星电视，是第一个为用户提供500个频道的有线电视运营商。

在他险些成为更炙手可热般顶级人物的90年代中期，技术突然转了个弯。

马克·安德里森开发了浏览器，IPv6协议提出，互联网购物诞生，微软Windows95发布……这些发明突然聚焦在一起，迸发出了强大的力量。

转眼间，有线电视业务从原先咄咄逼人的颠覆者变成了被颠覆的对象。

这个行业无法再掌控未来了，但在这匹消瘦的骆驼身上，后来者还是张开了血口。

巧合的是，不论是电信公司贝尔，还是一手掌握了芯片与软件技术的微软，都没能把TCI顺利拿下。

与前者合并的失败，马龙将罪魁祸首直指美国联邦通信委员会，认为是它的法案严重影响了TCI在合资公司中的利益，但实际理由则是，TCI与贝尔始终未就股权分配达成一致。

拒绝了微软收购麦格尼斯手中的TCI股份，则出于对盖茨强迫TCI使用微软系统的担心，马龙也害怕盖茨从他手中抢走对TCI的控制权。

马龙曾设想的互动电视，现在已经实现

也许这是个宿命。麦格尼斯仙逝，马龙也老了。

属于他们的时代结束了。但其实，马龙做得已经够多了，他对世界的贡献不止于此。

当年TCI之所以起死回生，得益于马龙和银行家的侃侃而谈。

据说，TCI的创始人麦格尼斯极度讨厌和银行家打交道，他总是冷冷地看着他们，从来不迎接、不握手，而是在一旁喝着马提尼静静看着他们和马龙谈判。

但马龙相反，他特别擅长和银行家周旋。

他说服银行投资者们的理由只有三个字：现金流。

马龙蔑视华尔街只看重短期利润的事实，他认为，比利润更重要的是资产体现出的长期价值。

只要手里握有足够的现金，TCI就能不断扩大业务，建立新的信号设备，招揽更多的客户。

这个过程循环往复，将把TCI和整个有线电视产业的规模无限扩大。

而当这个产业成为了人们生活必不可少的一部分时，它将显示出难以估量的价值。

他认为这才是关键所在。

“忘掉利润吧，那不过是会计职业当中的一个术语而已。你真正追求的东西就是使自己拥有的资产不断升值。你首先希望的就是拥有尽可能多的资产财富，然后，你当然希望对其进行最有效的投资。”马龙说。

马龙对于现金流的认识影响深远。

在21世纪的互联网革命中，流量、用户与现金流，代替了利润和商业模式，直指互联网公司的命脉。

马龙改变了华尔街对利润与净收入的迷恋，让他之后的杰夫·贝佐斯和马云能更理直气壮地站在资本的面前。

马龙这个精明的人，也早已从职业经理人，成为了净资产超过100亿美元的超级富豪。

早在1990年代，他就已经拥有了探索频道49%的股份，通用仪器18%的股份，以及默多克新闻集团8%的股份……

现在，马龙是自由媒体集团的主席。

他的个人净资产超过83亿美元。

他知道，从本质来说，自己是一个生意人，一个资本运作家，一个战略家，但绝对不是经营者，因为他极其厌恶对某个公司进行简单的管理。

终究，马龙还是在更大的战略上丧失了机会。他在面对贝尔公司时的持重，面对微软“偷袭”时的精明，让有线电视统领未来互联网的最后一点可能性不见了

马龙和TCI

在杰罗德工作时，马龙和有线电视行业的主要公司都建立了工作关系，两年后，同时有两家大公司向他抛出橄榄枝：华纳通讯公司的斯蒂夫·罗斯和远程通讯公司（TCI）的鲍勃·马格尼斯。

尽管TCI的薪水要比华纳低60%，马龙选择了TCI，因为马格尼斯给了马龙更多的股权，而且相比华纳在曼哈顿的繁忙生活，马龙的妻子更喜欢丹佛的平静氛围。

马龙决定加入的这家TCI公司在历史上长期追求高速增长，并因此几近破产保护边缘。

鲍勃·马格尼斯在1956年创建了TCI，他在德州孟菲斯市修建的第一个有线电视系统是用自己的房屋抵押贷款完成的。

马格尼斯以前是个忙于应酬的棉籽销售商，也做过农场主，在一次搭便车旅行时听说了有线电视这个行业，就像15年后的马龙一样，他立刻意识到这个行业强大的商业特征。

马格尼斯最早意识到的就是这个行业在税收方面的优势。

有线电视运营商举债建设新的网络系统后，通过将建设成本快速折旧，可以成功地实现运营现金流免于缴税的目的。

这些大额的折旧成本加上高昂的财务成本大幅度减少了需要纳税的利润，结果是，一家得体经营的有线电视公司几乎没有什么需要纳税的利润，然而它的现金流却极其强劲。

同一家运营商如果继续举债收购或建设新的网络系统，他可以一直保留现金流而不用缴税。

马格尼斯是最早看清这个行业优势的人之一，他的一句名言是，“宁付利息不缴税。”

TCI在1970年上市，1973年马龙加入时，它是国内第四大有线电视公司，拥有六十五万用户。

当时它的负债水平惊人，是收入的16倍。

马格尼斯意识到，他需要增加管理层的力量来有应对接下来的增长过程，通过不懈的努力，终于把马龙这位麦肯锡青年才俊挖来了。

马龙身上带有与众不同的特质，包括杰出的分析能力，对财务的精通，对技术的熟悉，以及一股闯劲。但他一开始并不顺利。

1972年底的时候，有线电视公司的股票收到热捧，TCI计划通过增发股票来把过高的负债水平降低一些。

但是马龙加入后几个月内，行业就收到了政府监管的限制，市场热度下降，公司被迫取消增发计划，债台高筑岌岌可危。

债台高筑的TCL

接下来，1973-1974年的阿拉伯石油禁运导致市场流动性急剧消失，整个国家的经济进入动荡时期。

马龙这位TCI新上任的32岁的CEO面临着比同行们更高的负债水平，公司接近破产的边缘。

谈到自己在TCI的开始阶段，马龙用一贯的直来直去的口吻说，“我们的情况简直臭不可闻。”

虽然处境艰难，但马龙和马格尼斯在接下来的几年中设法让债主们退避三舍，公司免于破产。

他们经常和银行见面，在一次和债主的会议上，气氛紧张，马龙直接把钥匙仍在会议桌上，径直走出门外，说，“如果你们想要这些系统，尽管拿去。”惊恐的银行家们终于做了让步，同意对债务条款做出修改。

在这个阶段，马龙向公司引入了一套新的财务和管理制度，告诉经理们，如果他们能在保持利润率的前提下，每年用户数量增长10%，他可以保证他们有独立的管理权。

从总部到下面各个项目公司都逐渐形成了节俭创业的的企业文化。

从外表上看，TCI的总部完全不像是正在改变美国媒体业行业现状的大型公司之一。

总部办公室设备简陋，管理人员寥寥，文秘人员更少，廉价人工地板上放着已经剥皮的金属办公桌。公司只有一名前台，一台自动回复电话。

公司高管们大多数时间都在现场办公，晚上住在汽车旅馆里。

首席运营官斯帕克曼回忆说，“那时候，对我们来说，假日酒店就是少见的豪华酒店了。”

马龙给自己的定位是投资管理人和资金配置者，而把日常运营的职责全部交给了自己长期合作的副手斯帕克曼，斯帕克曼通过严格的预算流程管理着公司遍及全国的资产运营。

经理们要达到现金流的目标，军人出身的斯帕克曼用军事化管理的方式确保这些目标的实现。

只要能完成目标，项目经理们有高度的自主权，那些没有实现目标的经理们会经常见到公司首席运营官，不合格的经理很快被免职。

“大厦情结”

看起来，在公司建造总部大厦和投资者回报这两者之间有一个负相关的关系。

例如，在过去十年中，三家媒体公司，包括纽约时报，IAC，以及时代华纳，全都在曼哈顿中城以昂贵的成本建起了宏伟的总部大楼。

在此期间，这三家公司没有什么股票回购，也未能跑赢大市。与此形成鲜明对比的是，本书中的八位特立独行的CEO中，没有一个人修建总部大楼。

这种节俭的企业文化的直接结果是TCI一直是行业中利润率最高的公司，在投资者和债权人中享有良好的声誉，“少说话，多做事”。

在早期的分析师报告中，我们可以清楚地看到每个季度公司都能超过自己制定的现金流和用户数量的目标。

反常规的发展战略

到1977年时，TCI终于发展到足够的规模，可以用保险公司的低息贷款取代银行债务。

资产负债表稳定下来之后，马龙可以转向进攻，开始实施他的TCI发展战略，而这套一反常规的战略的核心理念是他从加入公司之初就开始酝酿的。

马龙的背景是一名工程师和最优化管理者，很早就认识到在有线电视行业创造价值的关键是将财务杠杆和供应商（特别是节目制作商）杠杆最大化，而规模是这两种杠杆的关键。

这种洞察既简单，又有巨大的力量，马龙为此倾尽全部力量。

1982年他对TCI的长期投资人大卫·瓦戈说，“有线行业未来盈利和成功的关键能够通过规模控制住节目制作成本。”

在有线电视系统中，最大的成本（大约占总运营成本的40%）是付给节目制作商（HBO，ESPN等等）。

规模较大的运营商有能力压低分摊在每位用户身上的节目成本，用户数量越多，节目平均成本越低，因此现金流越多。

这种折扣随着用户数量增长而不断增加，大的运营商占据了强大的规模优势。

因此，大运营商的节目成本低，可以在收购小运营商时占有优势——大运营商可以开出高价，而依然获得较好的回报，这样就形成一个良性循环：收购的系统越多，节目成本越低，现金流越强，可以有更强的贷款融资能力，用来收购更多的系统，进一步降低节目成本，以此类推。

这个正循环系统的逻辑现在看来一目了然，但是在当时，没有人像马龙和TCI那样积极地追求规模效应。（从此时起，马龙以TCI的现金流为保证，向银行贷款，不断收购系统，增加用户，由此增加的现金流，再用来收购系统，扩大规模）

与这个核心理念相关的是马龙认识到在刚刚起步的有线行业中，上市公司惯常追求的每股盈利（EPS）和规模之间存在着矛盾。

在马龙看来，高盈利意味着高税收，他相信对有线公司最好的战略是利用一切可能的条件减少报表利润和税收，用税前现金流支持内部发展和收购。

在当时，这种战略显得极其不同寻常。

那时候华尔街只是用每股盈利来为公司估值。

很长时间里，马龙在有线行业中像是个独行侠一样，其他大型有线电视公司开始都在追求每股盈利，后来当他们意识到在业务增长阶段很难实现每股盈利目标时，才把注意力转向现金流（康卡斯特到八十年代中期才转变过来）。

资深有线电视分析师丹尼斯.雷博维茨告诉我，“放弃每股盈利的目标令TCI和其他对手相比，在早期占据了竞争优势。”

今天看来，这种战略的意义是显而易见的，也逐渐被马龙的对手们所模仿，但是在当时华尔街对此并不了解。

相比每股盈利，马龙面对债主和投资人强调的是现金流，在这个过程中创造出一套今天人们普遍接受的新的词汇。

EBITDA这样的概念就是由马龙首先引入了财务词典中的。

EBITDA显得尤其激进，在损益表上所看的数字比之前任何人都要更靠上，是一个纯粹强调产生现金能力的定义，而把利息，税收，折旧等成本排除在外。

今天，商业世界里人人都用EBITDA，特别是在私募股权和投资银行领域里。

在七十年代和八十年代初，有线电视公司的股票一直处于波动状态。

马龙和马格尼斯担心会有被恶意收购的风险，开始在市场跌落的时候趁机回购股票，提高两人的持股数量。

1978年，他们还发行了具有超级投票权的B类股份，通过一系列复杂的回购和交易，到1979年两人一共持有56%的B类股，得到了对TCI的“绝对控制权”。

不同寻常的收购

从这时起，有了对公司的控制权和更加健康的资产负债表，马龙开始专注于提高规模效应，为了达到目标，他把“冷酷无情”和“创造力”独特地结合起来。

利用从新债主得到的债务，内部现金流以及间或的股票增发，马龙走上一条不同寻常的收购之路。

从1973年到1989年，他一共进行了482笔收购，平均每两星期就有一次收购。

对马龙而言，用户数量是最重要的。长期投资人里奇·莱斯说，“为了追求规模，他连有毒垃圾边上的海滩房屋也愿意看看。”

这些年来，和他交易的卖主五花八门，从Teamsters到博德·约翰逊。

但他绝不是毫无选择地收购。

七十年代末到八十年代初，行业进入新的阶段，出现了卫星传送信号的频道，例如HBO和MTV。

有线电视的目标市场从希望得到更好信号的农村客户转移到希望看到自己心仪的收费电视频道的城市客户。

随着行业进入新的阶段，很多有线电视公司开始在有规模的城市市场角逐，这些市场的收购竞争很快进入白热化的程度。

马龙的看法和行业中其他人不同，他不愿接受这些大城市有线电视资产对运营商开出的高价，在所有大规模运营商中，他是唯一不参加竞购战的，依然专注于收购价格低廉的农村和郊区市场。

到1982年，TCI成为行业中规模最大的公司，拥有250万用户。

接下来，当很多城市运营商因为负债过高和过于苛刻的条件无法维持运营时，马龙用比原价低得多的成本收购这些资产的控制权。

他用这种方式控制了匹兹堡，芝加哥，华盛顿和水牛城的市场。

在整个八十年代，在FCC优惠政策的支持下，TCI一直积极地收购有线电视资产，持续不断地进行小型收购，间或有一些大规模的收购（西屋和斯道尔通讯）。

除此之外，公司还一直增加合资业务，与行业中的领军人物合作，例如比尔.布莱斯南，鲍勃.罗森克兰茨和李奥·辛德利等，在这些合资中TCI是小股东。到1987年，公司规模比行业第二名时代公司的ATC大了一倍多。

从七十年代末到八十年代初，马龙操作了一连串与有潜力的节目制作商和有线运营商的合资项目，充分体现了马龙身上的创造力。

马龙的合作者们都是有线电视史上的代表人物，包括泰德·特纳，约翰·塞依，约翰·韩德里克斯，以及鲍勃·约翰逊。

通过签订这些合作关系，马龙实际上成为了极其富于创造力的风险投资家，积极地寻找那些年轻能干的创业者们，为他们提供TCI的规模优势（包括用户数量和节目成本折扣），他得到的回报是这些企业的参股权。

他用这种方法为股东带来了巨大的回报。每当他见到自己喜欢的创业者或者想法，他会立刻采取行动。

1979年，他第一次见到黑人娱乐电视（BET）的创始人鲍勃·约翰逊，见面结束时，他当场签了一张50万美元的支票给对方。

从那时起，马龙开始积极寻求参股节目制作商的机会，他开出的条件包括启动资金和TCI几百万用户的平台。