第5章 梦网：意外的拯救者 (第1/2页)

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市场在不停地变化，企业所在行业的利润来源区也不停在变，企业必须随着利润区的变化而变换自己的企业设计和盈利模式。

——亚德里安·斯莱沃斯基（美国管理学家），《现利润区》

电信运营商意外地拯救了中国互联网产业。

——马化腾

“影子国王”的梦网计划

在“大雪灾”降临的最后时刻，腾讯融到了救命的钱，这让它在灾难中得以侥幸逃脱。但是真正让腾讯活下来的，并不是IDG、盈科或MIH，而是一种新的业务模式。

2000年年初，日本电信运营商NTT DoCoMo公司的一项新尝试引起了马化腾的注意。这家企业在1999年推出以“-od”为品牌的增值服务，它与一些内容提供商合作，向客户提供各类有价值的内容，诸如漫画、游戏、图片下载及听音乐等等，由NTT DoCoMo代内容供应商收费，然后两者进行利润分成，由此形成了通话业务之外的无线增值业务。

“这不正是我们在咖啡馆里谈过的事情吗？无非是把寻呼机改成了手机。”马化腾对张志东说。他描绘出了一种生意模式：鼓励拥有手机的OICQ用户通过短信的方式进行注册，开通“移动OICQ”，这样就可以把电脑与手机打通，实现双向交流；腾讯把用户引导到手机上去，产生内容，然后与移动运营商分成。这是从来没有人尝试过的模式。

在一旁竖着耳朵听的曾李青当即决定找手机运营商谈谈。他找到了有朋友关系的深圳联通，联通的人觉得可以一试。此时OICQ的同时在线账户数已达到10万，是一个不错的促销平台。每年的5月17日是国际电信日，这一天，电信运营商都会推出一些优惠活动。于是，在2000年5月17日，深圳联通向深圳市民推出了名为“移动新生活”的促销方案。其中，“移动OICQ”是与腾讯公司联合展开的，OICQ的用户在自己的联通手机上注册一个移动OICQ号，即可通过短信平台，送信息，并实现手机端与电脑端的实时信息互通。“当时搭了一个试验性的系统，但是联通并没有把收费功能开出来，不过，我们还是高兴的，因为至少能跑起来了。”马化腾回忆说。

腾讯与深圳联通的这项合作，引起了曾李青的另外一些前同事的注意。

就在2000年4月，一家新的、专业从事移动通信业务的手机运营商正式从中国电信公司剥离了出来，它的名称是中国移动通信集团公司。此时的中国电信是一家年营业收入高达2295亿元的高营利性垄断企业，被剥离到中国移动的均是一些入职不久、从事边缘业务的年轻人。谁也没有料到，它在不久后将迅速膨胀为一家巨型公司。

中国移动成立之后，便开始研究增值业务模式。广东移动的深圳分公司同时注意到了NTT DoCoMo公司的模式以及腾讯与深圳联通的合作。2000年8月15日，成立不久的深圳移动即与腾讯签订了“即时通——移动OICQ”业务的试运行协议。协议规定，该业务先在深圳地区运行一个半月，随后正式在广东移动全面推出。

约4个月后，中国移动全面拷贝“-od”模式，正式推出了移动互联网业务品牌——“移动梦网”，中国移动向社会征召电信增值业务合作伙伴，收入以15比85分成，增值服务商得大头。在批签约的三家合作商中，包括腾讯、灵通和美通，全部是注册于广东的中小企业。

在技术上，短信增值服务并没有什么突破，甚至它只是运营商在现有技术水平上的应用性试验，而且在西方国家——尤其是被视为标杆市场的美国——并没有先例可循，因此在一开始它并不被看好。然而，谁也没有想到“移动梦网”在未来的几年内竟然出乎意料如野花绽放，不仅成为中国移动成功崛起的关键之一，而且还意外地救活了在亏损泥潭中无所适从的、年轻的中国互联网公司们。

中国的手机用户对手机短信的热情也许是全世界最高的，尤其是与美国用户相比，呈现出极端的反差。

美国人爽朗直率的个性使得大多数人更喜欢直接通电话，在他们看来，用短信的方式向人表示祝贺是失礼的。有数据显示，在美国手机用户中，利用手机送并接收文字短信息的比例只有5%。用户在办理手机入网手续的时候，只关心通话质量、通话资费，对手机的样式和短信、上网等增值功能几乎不关心。2000年前后，很多人用的手机都是特别老的型号，根本没有短信功能。因需求不足，美国各大电信公司对提供短信服务也无热情，长期以来，不同的移动通信公司之间无法实现短信息互换，这与亚洲或欧洲运营商的开放有明显区别。另外，美国手机付费大多是每月固定金额，从20多美元到100多美元不等，并且从晚上7点或者9点就全部免费，而手机短信大多需要单独付费，一条信息的费用高达10美分，其过高的费用也成了阻碍手机短信展的因素。

而在中国，情况恰恰相反。这里的手机通话费很昂贵，一角钱一条的短信显然更加合算。中国人含蓄的个性，也使得人们更乐意用短信的方式互相问候、表达自己的情感。这种消费特性上的微妙差异，造成了不同的商业模式。随着手机的迅速普及，这种反差变得越来越有戏剧性。在2002年，全美国的手机用户送短信息的总数为81亿条，但中国人仅在2004年春节7天长假期间就送了70亿条。到2006年，美国全年的短信量都比不上中国春节一天。正是中国人对短信的热情，给予了中国移动以及内容供应商们以极大的创新空间。

当然，这种景象在2000年下半年还很少有人能够看得清，在这一年，中国移动的短信收入仅有1亿元，即10亿条次的送量。不过，对于腾讯来说，他们似乎看到了一丝希望的微光。“我们好像看到钱了。”曾李青说。

梦网拯救中国互联网

于2001年11月10日正式开通的“移动梦网”计划，先是在广东移动试点，而后四川、浙江等省相继跟进。中国移动采取了非常开放的姿态，它承诺将85%的短信增值收入分给合作商。为了鼓励各家参与，它还设计了一个“赛马机制”，积极性越高的合作商可以得到越多的资源分配和政策扶持。

在后来的几个月里，曾李青带着他的市场部人员疯狂地奔波于各地移动公司，一家一家地洽谈和签订开通“移动QQ”的业务。曾李青在自己的小办公室里挂了一张全国地图，用红蓝两色作标记，红色代表联通，蓝色代表移动，拿下哪个省份就用颜色标记出来。“我们的人常常自己扛着服务器，跑到移动公司的机房里去安装，好像是跟时间在赛跑。”他回忆说。

2001年2月，具有标志意义的北京移动成为第九家开通这项业务的分公司，这意味着腾讯完成了全国主要市场的布局。到3月，“移动QQ”的手机短信息送总量已达3000万条，可为腾讯带来超过200万元的月收入。

2001年6月，也就是MIH正式入股腾讯的当月，马化腾把全公司的10多个人召集起来，向大家宣布：因“移动梦网”业务顺利开展，腾讯在财务报表上第一次实现单月盈亏平衡。到年底，腾讯实现营业额近5000万元，净利润超过1000万元，其盈利全部得益于中国移动的“移动梦网”项目。

“对于大多数网虫来说，IT界的明星既不是网易、搜狐、新浪，也不是丁磊、张朝阳、王志东，而是由深圳腾讯公司明的小企鹅——QQ（原名OICQ）。”2001年6月25日，广东当地的一家新闻门户网站大洋网在一篇报道中写道。这样的论断，在当时并不被广东以外的主流媒体所接受。不过，腾讯确乎是最早盈利的互联网公司。此时，在纳斯达克上市的新浪、网易及搜狐三大门户均深陷亏损漩涡，网易的净亏损更是从之前公布的1730万美元上升到2040万美元，纳斯达克以财务报表存在疑点为由，一度宣布网易股票停止交易。马云的阿里巴巴尽管宣称拥有了400万网商用户，却将融到的2500万美元几乎烧尽。他不得不相继关闭境外公司，遣散外籍员工，把公司总部从上海又迁回了家乡杭州。

在三大新闻门户网站中，第一个投入梦网项目的是网易。2001年1月，因股价跌得惨不忍睹而灰心丧气的丁磊与广东移动签订了合作协议，宣布开展手机短信业务。他后来说：“广东移动找我谈‘移动梦网’的合作时，大家心里其实都没有底。好比一个溺水的人，能胡乱抓住一根稻草也是好的，没有想到的是，这根稻草居然长成了一根大树枝。”正是在短信业务的推动下，网易于一年后的2002年第二季度走出亏损，季度盈利3.8万元，在其收入构成中，短信、下载铃声和图片等的收入超过1500万元，占到整体收入的40%。《亚洲华尔街日报》评论认为，网易是互联网泡沫破灭之后第一家实现盈利的门户网站。在网易的启示下，新浪和搜狐相继宣布与中国移动合作，全力开拓手机短信业务。

在“移动梦网”计划的推波助澜之下，中国手机用户的短信送量突然井喷。2001年，中国移动的短信送量暴增16倍，达159亿条，2002年更增至793亿条，中国的短信量占到了全球短信量的1/3。在中国移动收入中，数据业务收入所占比例从2001年前的2.1%上升到2002年的6.4%。

2002年8月，中国移动在广州举办了一场“‘移动梦网’共同展策略研讨会”，100多家内容供应商与会。在会上，知名度颇高的丁磊被当成合作典范，而真正得到最大收益的却是当时还默默无闻的马化腾。相对于新闻门户网站，作为即时通信工具的QQ显然对用户有更强的绑定性，被使用的频率也更为频繁。数据显示，通过移动QQ出的短信数量约占整个“移动梦网”短信数量的70%。

第一次组织架构调整

随着“移动梦网”业务的展开，创始人们对腾讯的组织架构进行了第一次改造，整个公司被划分成三大部门，分别是市场部门（M线，Marktng）、研部门（R线，Rsarch）和职能部门。在各项任命中，马化腾为席执行官（CEO），曾李青为席运营官（COO），张志东为席技术官（CTO），陈一丹为席行政官（CAO），负责所有行政事务包括后勤，许晨晔则为席信息官（CIO），负责新闻媒体事务并兼管门户网站。

一大批优秀的专业人才也在此时被引入腾讯，如财务部经理王齐，行政部经理郭凯天，以及如今的席财务官（CFO）、集团高级副总裁罗硕瀚。

R线下设三个部门：无线开部负责手机端的短信业务，经理是邓延；基础开部负责底层技术和服务器维护，经理是李海翔；产品开部负责QQ客户端的技术开及维护，经理是吴宵光。

M线下设综合市场部和移动通信部。前者负责全国销售队伍的建设及管理，后者负责与三大电信运营商的业务对接，经理分别为邹小旻和唐欣。

在公司决策上，腾讯形成了总办会议制度。每两周召开一次，参加者为5位创始人和各核心业务部门主管，人数为10～12人。这个人数规模一直没有被突破，一直到2013年，腾讯的总员工人数已超过2万人，总办会的参与者也不过16人。

总办会是腾讯最为核心的决策会议，马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙，都务必前来参加。每次会议都在上午10点准时开始，一般都要延续到凌晨2～3点，因此是一种非常考验体力的马拉松会议。

“Pony喜欢开长会，每一个议题提出后，他都不会先表态，而是想要听到每一个人的态度和意见，所以会议往往开得很漫长。”好几位与会者对我透露过开会的情景。“在总办会上，几乎所有重要的决议都是在午夜12点以后才做出的，因为到那个时候，大家都太疲劳了，常常有人大喊‘太困了，太困了，快点定下来吧’，然后就把一些事情定了下来。”

一个比较特殊的惯例是，腾讯的总办会没有表决制度，根据人力资源部门主管奚丹等人的记忆，“十来年里，没有一次决策是靠表决产生的”。在部门业务事项上，相关责任主管的意见很受重视，“谁主管，谁提出，谁负责”。在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的人多，便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者可以保留自己的意见。在这一过程中，马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力，他看上去更像是一位折中者。